Tanácsadásról általában

Az üzleti tanácsadás, mint tevékenység kialakulása a menedzsment tudományok megjelenésével egy időre tehető, az 1800-as évek végére. Amíg a menedzsment tudományos megközelítése (scientific management), mint új tudomány mind Európában, mind az USA-ban virágzott, addig a tanácsadó cégek leginkább az újvilágban indultak erőteljes fejlődésnek. Ennek oka a kulturális különbségekben keresendő, hiszen a tengerentúlon általánosan elfogadott volt az, hogy egy menedzsment, amely adott vállalatot irányítja, nem érthet minden szakterülethez egyformán. Éppen ezért volt elfogadott, hogy külső szakértői véleményt vásároljanak a piacról egy-egy probléma megoldásához. Ezzel ellentétben Európában, ahol akkoriban kétség kívül az oktatás is magasabb színvonalú volt, a vezetőktől társadalmi elvárás is volt, hogy mindenhez értsenek, ami a vállalat működését érintette (’pater familias’ modell) . Ez a különbség egészen a II. világháborúig fennállt, ami után a nemzetközi kereskedelem, a globalizáció és az információk gyors áramlása feloldotta ezt az ellenállást és a szemléletbeli különbségek végül eltűntek.

Az elmúlt évek trendje azt mutatta, hogy az iparág átalakulóban van. Míg kezdetben a könyvelőcégek természetes továbbfejlődése volt a kiegészítő tanácsadói szolgáltatások megjelenése, nagy és nehézkes, általános tanácsadó cégek működtek, addig a ma azt kívánják a követelmények (ami részben a könyvvizsgálatokkal kapcsolatos botrányok miatt alakult így), hogy rendkívül célirányos, rugalmas, specializált tanácsadócégek működjenek.

A legtöbb tanácsadó cég mátrix szervezetben működik, ahol az egyik dimenzió a szakterület (pl. technológia, menedzsment, értékesítés, HR), a másik dimenzió az iparág (pl. kereskedelem, vegyipar, informatika). A DLM Consulting esetében ez a bizonyos második dimenzió egyértelműen beazonosítható, hiszen cégünk elsősorban az autókereskedelemben és az ahhoz szorosan kapcsolódó iparágak tevékenységében szerzett jártasságot.

Az ügyviteli tanácsadásról általában

Az információs technológia robbanásszerű fejlődésével egy időben, a 90-es évek elején egyre több figyelem irányult a munkafolyamatok, az ügyvitel ésszerűsítése felé. A gondolatébresztő cikk a Harvard Business Review hasábjain jelent meg először, Michael Hammer tollából. A szerző arra hívta fel a figyelmet, hogy a vezetők elsődleges feladata a nem produktív munkafolyamatok kiszűrése és kiiktatása, nem pedig ezeknek a folyamatoknak a számítógépek általi automatizálása. Ennek fényében tehát a vezető feladata az, hogy vállalatában szüntesse meg vagy minimalizálja a felesleges, az ügyfél számára hozzáadott értékkel nem rendelkező folyamatokat, és maximalizálja azokat, amelyek valós hasznot jelentenek az ügyfeleknek. Ezt a szisztematikus elemzést és működésbeli átalakítást BPR-nek, azaz business process reengineering-nek nevezzük.

A gondolatot azóta az egész világon magáévá tették a menedzsment iskolák, a tanácsadók és a vállalatvezetők egyaránt. A témában számtalan cikk, könyv, előadás született már, a téma irodalma határtalan. Az elmélet kritikusai is hallatják hangjukat, szerintük a BPR embertelenné tudja tenni a vállalatot és szerintük a Taylorizmus újjászületéséről van szó. Egy biztos, a 90-es évek közepére a Fortune 500 vállalati listájának 65%-ka már elvégezte a folyamatai újraszabását vagy tervezett ilyen belső projektet. Az extrém elemektől megtisztulva a ’90-es évek második felétől a BPR széles körben elfogadott lett, ma már minden versenyző vállalat, de a közszféra intézményei is nagy haszonnal alkalmazzák ezt a módszertant.