TUDÁSTÁR _

Hasznos információk, tanácsok

Folyamatosan bővülő tudástárunkat azért hoztuk létre, hogy hasznos információkkal, tanácsokkal szolgáljunk látogatóinknak az üzleti élet alábbi területein:

Tanácsadás

Üzleti tervezés

Projekt vezetés

Kontrolling

Erőforrás-kihelyezés

SSC/BSC iparág

Változáskezelés

Szakmai Blog

Tanácsadásról általában

Az üzleti tanácsadás, mint tevékenység kialakulása a menedzsment tudományok megjelenésével egy időre tehető, az 1800-as évek végére. Amíg a menedzsment tudományos megközelítése (scientific management), mint új tudomány mind Európában, mind az USA-ban virágzott, addig a tanácsadó cégek leginkább az újvilágban indultak erőteljes fejlődésnek. Ennek oka a kulturális különbségekben keresendő, hiszen a tengerentúlon általánosan elfogadott volt az, hogy egy menedzsment, amely adott vállalatot irányítja, nem érthet minden szakterülethez egyformán.

Éppen ezért volt elfogadott, hogy külső szakértői véleményt vásároljanak a piacról egy-egy probléma megoldásához. Ezzel ellentétben Európában, ahol akkoriban kétség kívül az oktatás is magasabb színvonalú volt, a vezetőktől társadalmi elvárás is volt, hogy mindenhez értsenek, ami a vállalat működését érintette ('paterfamilias' modell) . Ez a különbség egészen a II. világháborúig fennállt, ami után a nemzetközi kereskedelem, a globalizáció és az információk gyors áramlása feloldotta ezt az ellenállást és a szemléletbeli különbségek végül eltűntek.

Az elmúlt évek trendje azt mutatta, hogy az iparág átalakulóban van. Míg kezdetben a könyvelőcégek természetes továbbfejlődése volt a kiegészítő tanácsadói szolgáltatások megjelenése, nagy és nehézkes, általános tanácsadó cégek működtek, addig ma azt kívánják a követelmények, hogy rendkívül célirányos, rugalmas, specializált tanácsadócégek működjenek.

A legtöbb tanácsadó cég mátrix szervezetben működik, ahol az egyik dimenzió a szakterület (pl. technológia, menedzsment, értékesítés, HR), a másik dimenzió az iparág (pl. kereskedelem, vegyipar, informatika). A DLM Consulting számos iparágban – az élelmiszeripartól az autóiparig – bizonyította szakértelmét, pénzügyi tanácsadási fókuszunk mellett pedig többek között a HR-, termelési és értékesítési területen is erős, gyakorlati tapasztalattal támogatjuk ügyfeleinket.

Az ügyviteli tanácsadásról általában

Az információs technológia robbanásszerű fejlődésével egy időben, a 90-es évek elején egyre több figyelem irányult a munkafolyamatok, az ügyvitel ésszerűsítése felé. A gondolatébresztő cikk a Harvard Business Review hasábjain jelent meg először, Michael Hammer tollából. A szerző arra hívta fel a figyelmet, hogy a vezetők elsődleges feladata a nem produktív munkafolyamatok kiszűrése és kiiktatása, nem pedig ezeknek a folyamatoknak a számítógépek általi automatizálása.

Ennek fényében tehát a vezető feladata az, hogy vállalatában szüntesse meg vagy minimalizálja a felesleges, az ügyfél számára hozzáadott értékkel nem rendelkező folyamatokat, és maximalizálja azokat, amelyek valós hasznot jelentenek az ügyfeleknek. Ezt a szisztematikus elemzést és működésbeli átalakítást BPR-nek, azaz business process reengineering-nek nevezzük.

A gondolatot azóta az egész világon magáévá tették a menedzsment iskolák, a tanácsadók és a vállalatvezetők egyaránt. A témában számtalan cikk, könyv, előadás született már, a téma irodalma határtalan. Az elmélet kritikusai is hallatják hangjukat, szerintük a BPR embertelenné tudja tenni a vállalatot és szerintük a Taylorizmus újjászületéséről van szó.

Egy biztos, a 90-es évek közepére a Fortune 500 vállalati listájának 65%-ka már elvégezte a folyamatai újraszabását vagy tervezett ilyen belső projektet. Az extrém elemektől megtisztulva a '90-es évek második felétől a BPR széles körben elfogadott lett, ma már minden versenyző vállalat, de a közszféra intézményei is nagy haszonnal alkalmazzák ezt a módszertant.

A DLM Consulting egyik kiemelt szakterülete a pénzügyi és ügyviteli tanácsadás. Sikerünk alapja a személyre szabott megközelítés és a többszörösen bizonyított, bevált módszertan, amelyet különböző iparágakban már számos alkalommal sikerrel alkalmaztunk.

A legjobb teljesítményt nyújtó szervezetek folyamatosan fejlődnek – legyen szó technológiai innovációról vagy folyamatfejlesztésről. A legjelentősebb megtakarítási potenciál sokszor a kulcs tevékenységek hatékonyabbá tételében rejlik.

Szeretnénk megosztani mi milyen struktúrában végezzük
a szervezeti, folyamat és IT átvilágítást, és hogyan jutunk el a
fejlesztési javaslatok megfogalmazásáig.

1. Előkészítés és adatgyűjtés

Ahogy gyakran mondjuk: egy projekt sikerének kulcsa a megfelelő felkészülés. Ha a tervezést vagy az adatgyűjtést kihagyjuk, annak hosszú távon nagy ára lehet. Minden átalakítási kezdeményezést alapos előkészítéssel kell indítani: közösen meghatározni az átvilágítás pontos terjedelmét (scope), és összegyűjteni az összes elérhető információt – a meglévő folyamatleírásoktól a riportokig és dashboardokig. Gyakran kérdőíves adatgyűjtést is érdemes indítani az érintett területeken, hogy minél teljesebb képet kapjunk a működésről.

2. Jelenlegi működés átvilágítása

Az összegyűjtött adatokra építve lehet interjúkat készíteni a szervezet különböző szintjein dolgozó munkatársakkal, és részletesen áttekinteni a rendelkezésre álló dokumentumokat. Ezt követően elemezni kell az információkat, összevetni azokat iparági benchmarkokkal és best practice-ekkel, majd feltárni az összes releváns működési rést.

3. Elemzés és fejlesztési javaslatok

A hiányosságokat és fejlesztési lehetőségeket áttekinthető, üzleti döntéshozatalra alkalmas formában kell összefoglalni. A javaslatokat több szempont alapján ajánlott kategorizálni – például prioritás, várható hatás vagy megvalósítási idő (rövid, közép-, hosszú távú fejlesztések). A következő lépésben az eredményeket egyeztetni kell az érintett üzleti területekkel, majd egy könnyen érthető formátumban prezentálni a vezetés számára az elemzés eredményét és a fejlesztési javaslatokat.

Mit kap a cég vezetősége ha egy külsős szakértőt
bíz meg ezzel az átvilágítással?

A részletes átvilágítás eredményeként a döntéshozók világos és független képet kapnak arról, hogyan fejleszthető a szervezet működése, a folyamatok hatékonysága és az IT-technológiai támogatottság – minden releváns üzleti hatást figyelembe véve, nemzetközi bestpractise-k alapján. (A külsős szakértő tipikusan sokkal gyorsabban halad, mint a belső erőforrásból szervezett elemzések. Ennek egyszerű oka a sok éves tapasztalat és az osztatlan figyelem a témán.)

4. Megvalósítási terv

Miután a vezetés kijelöli a stratégiai irányt, megkezdődik a részletes megvalósítási terv elkészítése. Itt is kiemelten fontos az alapos tervezés: az erőforrások, felelősségek és ütemezés pontos meghatározása alapfeltétele egy sikeres transzformációs projektnek.